Er komt iets aan, je kunt niet precies voorspellen wat. Robots die ons werk overnemen, 3D printers die huizen bouwen, data die ons gedrag voorspelt.
Wat we wel zeker weten, is dat de digitale economie ons vraagt om constante aanpassing. Dat is een dingetje.

Vorige week vrijdag kwam ik in de parkeergarage van een ziekenhuis terecht. Waar ik een wat ouder echtpaar ruzie zag maken met de betaalautomaat. ‘Je moet tegenwoordig ook overal pinnen, verdorie (vertaald uit het Haags). Hoe werkt dat dan?’
Aan hulp geen gebrek, het was zo opgelost. Ik heb het uitgelegd en natuurlijk bij de pincode de andere kant opgekeken.
Wat me raakte was de kwetsbaarheid van dit stel op leeftijd. Wat een onzekerheid, paniek en stress komt er in je leven, door niet in de gaten te houden wat er allemaal verandert. Nu is het voorbeeld van een oud echtpaar herkenbaar en voor de hand liggend. Maar in de ontwikkeling van onze organisaties zien we vaak hetzelfde patroon, niet alleen bij oudere werknemers.

Met de snelle technologische ontwikkelingen vieren reorganisaties, cultuurprogramma’s en professionele veranderaars een nieuw hoogtepunt. Want we moeten ons allemaal aanpassen aan de nieuwe realiteit. En het bijbehorende perspectief geeft ons vaak weinig om naar te verlangen. Als we niet veranderen, dan zijn we straks out of business! Of heb jij straks geen werk meer. Grote grijze wolken trekken zich boven ons samen.

Nooit meer veranderen. 
De meeste mensen hebben liever niet teveel veranderingen (u niet natuurlijk, maar die andere mensen).  Verandering is meestal nodig omdat je, iets wat werkte te lang hebt volgehouden, terwijl de omgeving waarin je dat doet zich sterk heeft ontwikkeld.
Dit fenomeen zie je veel terug in organisaties met een sterke interne focus.
Ik ben zelf een groot voorstander om heel Nederland te bevrijden van alle verander goeroe’s, agile coaches en cultuurprogramma’s.
In plaats daarvan zouden onze organisaties collectief moeten werken aan het verhogen van hun bewustzijn. Zichzelf leren zien als levende organismen, waarbij ieder onderdeel in een organisatie kan aanvoelen en inspelen op veranderende omstandigheden. Dit is niet iets voor leiders of managers, maar vraagt een andere attitude van iedereen in je organisatie. De ‘ honger’ naar nieuwe mogelijkheden, nieuwsgierigheid en ontwikkeling zien als belangrijke vaardigheid. Vanuit het verlangen om dingen beter te doen en te kijken wat er allemaal mogelijk is. Hoe stimulerend!

Digitaal Transformatie Kompas
Verandering naar een hoger bewustzijnsniveau voor organisaties is alles behalve eenvoudig. Geloof niemand met een stappenplan of toolkit die beweert je er doorheen te loodsen. De uitdaging om ons fit te maken voor de digitale economie is voor iedereen uniek. We moeten ieder voor zich onze eigen experimenten en ontdekkingen doen om de manier waarop we waarde toevoegen aan klanten en medewerkers te veranderen.
Digitale Transformatie is een instrument wat je daarbij wel kan helpen.

Om niet helemaal blind te varen in deze ontdekkingsreis heb ik zelf gewerkt met een digitaal transformatie kompas. De grondslag hiervoor is onderzoek gepubliceerd in 2014 van Westerman, Bonnet en McAfee naar hoe grote organisaties wereldwijd digitaal inzetten om strategisch voordeel te behalen.
Het kompas voor digitale transformatie is in 4 fases ingedeeld.

1. Framing the Digital Challenge
2. Focusing Investment
3. Mobilizing the organization
4. Sustaining the digital transition

Digitaal Transformatie Kompas uit ‘Leading Digital’ van McAfee, Westerman en Bonnet

De eerste fase is erop gericht om de uitdaging in je organisatie duidelijk te maken en een breed gedragen visie te ontwikkelen. Ik vind het woordje framing tegenwoordig wat ongepast, maar ok, het was 2014.
Het gaat erom dat mensen in een organisatie hetzelfde beeld hebben bij wat er nodig is voor een succesvolle toekomst in de digitale economie.
Deze fase heeft dus alles te maken met het verhogen van bewustzijn en is van groot belang om je hele organisatie straks echt in beweging te krijgen.

Mijn autobiografische inzichten voor de eerste fase van je digitale transformatie:

Je kunt het pas zien als je het zelf doet.
Onderzoeken en rapporten zijn in overvloed beschikbaar om voor jouw industrie of organisatie te voorspellen wat de belangrijkste trends en ontwikkelingen zijn. Maar kennis is niet hetzelfde als begrip. Zoals met zoveel inzichten komen ze in stukjes en voortschrijdend, door zelf te experimenteren. Management heeft baat bij hands-on training en dient zichzelf persoonlijk te verdiepen in nieuwe technologie. Met je eigen ogen zien hoe iets werkt en hoe andere organisaties het doen, dat voedt je persoonlijke gevoel over de richting die je zelf wilt gaan. Daar kan geen advies of rapport tegenop.

Besteed veeeeeel tijd aan het gezamenlijke startpunt.
Over de richting zijn we het vaak wel eens. Maar de snelheid en timing vaak niet. Waar sommigen vinden dat de huidige prestaties goed zijn, maken anderen zich druk om in de toekomst relevant te blijven. Het zorgt voor veel onnodige weerstand als je met elkaar onvoldoende tijd besteed aan het vertrekpunt. Zien we allemaal wat er buiten gebeurt? Heeft iedereen zijn observaties gedeeld en zien we het zelfde? Zijn we het eens over wat dit voor ons betekent? En hebben we allemaal hetzelfde gevoel van urgentie die daar voor ons bij hoort? Het klinkt misschien als enorme poldersessies, dat bedoel ik hiermee niet. Simpelweg, elkaar die vraag stellen en in je organisatie deze vragen beantwoorden voorkomt een hoop misverstanden in je transformatie.

Praat over mogelijkheden.
Ik heb in het verleden een slechte gewoonte ontwikkelt om mensen te vertellen wat er allemaal niet klopt aan de huidige manier van werken. In de categorie ongevraagde feedback nam ik uitgebreid de tijd om uit te leggen waarom en hoe het ook allemaal zou kunnen. Natuurlijk was de intentie om dingen beter te maken. Toch bleek dat mijn gesprekspartners regelmatig afhaakten op het vurige betoog.
Nadruk leggen op wat niet werkt, is dus niet zo motiverend.
Als je gaat praten vanuit het verlangen wat er allemaal mogelijk is, zijn er opeens veel meer raakvlakken. En krijg je veel sneller mensen in beweging.

Goedkeuring betekent niet automatisch support.
Consensus over je strategie is iets anders dan dat hij breed gedragen is. Goedkeuring van je plannen of het toewijzen van budgetten betekent niet altijd automatisch support. Het is belangrijk je intuïtie actief te gebruiken om te zien of mensen achter je plan of strategie staan. In de praktijk kan het zomaar voorkomen dat mensen stilzwijgend instemmen met nieuwe voorstellen. Het kan goed zijn dat het op een bepaald moment politiek niet wenselijk is om je te verzetten. Je kunt later veel last krijgen als mensen met frisse tegenzin meewerken. Check dus altijd ook informeel bij je betrokken collega’s of je hetzelfde beeld hebt bij de toekomst.